Frédéric BENOLIEL - Conseiller du Commerce Extérieur de la France (CCE). Ancien Président du groupe BioMérieux pour la région Asie Pacifique

Les marchés asiatiques : vision d’un des Conseiller du Commerce extérieur au Japon

A la suite de l’entretien avec M. Kamei, possibilité a été donnée aux étudiants MIPMET de faire la rencontre d’un spécialiste des marchés asiatiques lui valant le titre de Conseiller du Commerce Extérieur de la France (CCE). Il nous a semblé alors pertinent d’acquérir une plus grande compréhension des mécanismes régulant ces marchés, ces derniers constituant un fort potentiel de développement commercial pour les entreprises françaises.


Vous êtes à ce jour Conseiller du Commerce extérieur de la France (CCE), quel est votre rôle et en quoi consiste-t-il ? En quoi cette fonction est cruciale et constitue t-elle une aide directe aux PME françaises ?

Tout d’abord, les CCE sont principalement des praticiens, des managers et des dirigeants choisis pour leurs compétences et leur expérience à l'international. Ils sont nommés pour 3 ans par décret du Premier ministre.

Selon moi la mission d’un conseiller du commerce extérieur de la France est au premier chef d’avoir une connaissance forte du pays où il est en poste, justement dans le but de le promouvoir au mieux, et ensuite d'avoir la capacité de communiquer sur les différentes opportunités offertes par ce même pays tout en restant à la disposition des sociétés disposées a y investir.

Cela dit, je pense que c’est également un rôle "à contrario" c'est-à-dire une mise en garde sur ce qu’il ne faut pas faire. Ainsi une entreprise qui veut s’implanter au Japon a tout intérêt à faire appel à nos services pour bénéficier de nos contacts. Ou bien encore pour éviter des erreurs dues à une méconnaissance de certains aspects culturels à prendre en considération tels que l’âge et la fonction de son interlocuteur. Une des actions que peut mener un CCE est précisément d’être en relation dans un pays, comme je le suis au Japon, avec la Mission Economique qui a, avec la Chambre de commerce, un rôle plus institutionnel. Au Japon il n’est pas rare que l’Ambassadeur soit présent avec le Conseiller Economique lors de nos réunions mensuelles afin de mieux accompagner les entreprises dans leurs pénétrations. Enfin une autre prérogative que peut adopter un CCE est l’action de "portage" au profit de PME qui n’ont pas nécessairement les moyens d’aborder par elles-mêmes un marché et peuvent ainsi bénéficier du soutien de plus grandes entreprises.

Vos fonctions précédentes vous confèrent une grande connaissance des marchés asiatiques. D’ailleurs vous avez été Président de BioMérieux pour la région Asie Pacifique. Quelle stratégie avez-vous mis en place à cette époque pour devenir un des leaders au Japon et dans d’autres pays asiatiques?

Ma stratégie de départ bénéficiait de ma connaissance de la culture et du marché japonais, sachant que le marché nippon est très exigeant et demande un niveau de qualité et de service très avancé.

Il me fallut néanmoins convaincre en interne, par exemple pour assez rapidement établir une unité de production dans le pays tout en formant et embauchant du personnel local. Une représentation a vocation exclusivement commerciale n'aurait su être suffisante. Il faut être là où le marché se trouve, s'y impliquer totalement et de façon durable.

Notre stratégie en Asie Pacifique se devait de commencer par son pays majeur, deuxième marche en valeur après les US, le Japon.
Par ailleurs, être présent dans ce pays constituait une base idéale pour rayonner sur les autres marchés, notamment en Asie du Sud-Est.

Je crois que dans une région stratégique pour l’entreprise son Responsable en charge du dossier doit disposer d'un pouvoir de décision large et immédiat. Ce type de stratégie s’avère efficace en Asie ou la relation de confiance doit être forte avec les interlocuteurs. Il est clair que si vous êtes obligé en permanence de rapporter à vos supérieurs, votre client (et le Pouvoir politique le cas échéant) peut à juste titre estimer que son marché n’est plus votre priorité. Le pouvoir de décision proche du terrain permet de rassurer les autorités et dieu sait qu’en Asie, à fortiori en Chine, il faut jouer cette carte des autorités et en faire un atout de sa stratégie.

Enfin j’ai toujours essayé de recruter du personnel local du fait de la barrière linguistique assurant ainsi une bonne perception de notre stratégie par les décideurs politiques. Je me souviens il y a quelques années en Corée nous avions alors un bureau de représentation mais quand la crise asiatique a éclaté j’ai eu l’opportunité de le transformer en filiale; car d’une part du fait de la crise les concurrents étaient moins présents et d’autre part nous avons créé de la sorte une relation étroite avec les autorités car nous étions seuls ou presque à embaucher du personnel.

On sait que Bio Mérieux est une grande entreprise, pensez-vous que l’on peut adapter ce type de stratégie aux PME françaises ?

Il est clair qu’une stratégie comme celle-ci nécessite moyens financiers et humains. Il existe toutefois d’autres approches permettant de "se faire une place". Je pense et je l’ai dit tout à l’heure que le portage constitue une solution idéale pour les PME françaises. En effet beaucoup de PME hésitent à s’installer loin, notamment en Asie pour des raisons de coût notamment. Mais surtout, et c’est plus encore le cas pour les pays lointains, elles ne connaissent pas suffisamment le marché. D’où l’intérêt du portage car il met en place une relation "gagnant gagnant" pour la PME et pour vous localement par l'apport par exemple d'une rétribution des services.

En résumé, ce type d’accompagnement est un point de départ excellent puisqu'il conduit une PME qui n'en a pas les moyens initiaux à mieux connaître un pays et à investir, notamment sur des niches éventuellement peu exploitées par les grandes entreprises.

Ultérieurement les premiers pas franchis et un courant d'affaires initié, la PME pourra envisager de nommer son responsable local et d'assurer tout ou partie de sa représentation de façon indépendante.

Quels conseils donneriez-vous aux entreprises françaises désireuses de s’implanter dans la région Asie Pacifique ?

Selon moi si une entreprise française veut s’implanter en Asie, elle doit impérativement prendre en compte le facteur temps et s’inscrire dans le long terme. Elle doit se doter de même des moyens financiers nécessaires et ceci avant même de prendre toute décision opérationnelle si modeste soit-elle. J’ai vu d’excellents managers aux Etats-Unis se "casser la figure en Asie" prônant des « payback » extrêmement rapides sans lien aucun avec la situation coutumière en la matière. A à ce sujet, une étude réalisée il y a quelques années par les CCE au Japon sur le retour sur investissement des entreprises industrielles venant s’y implanter, montrait un délai moyen de 10 années...

Ensuite l'investisseur doit s'assurer une bonne connaissance pratique (et non livresque!) du marché. Je préconiserais quant à moi l’envoi initial d'un "émissaire" dans le marché pendant 1 à 2 ans. Ceci dans le but d’apprendre la langue, de connaître la culture, le marché et ses us et coutumes et de prendre déjà en amont les contacts avec les interlocuteurs adéquats. Quand on y regarde de plus près, c’est bien ce que font clairement les sociétés japonaises.
Une autre suggestion: toujours commencer par "le plus difficile"...Réussir au Japon, marché majeur et exigeant, est un gage d'apprentissage et de réussite pour faire toujours mieux et conquérir d'autres territoires.

Enfin ne pas hésiter à octroyer des responsabilités à des recrues locales mais en s’assurant de bien connaître les intérêts de chacun; au Japon le salarié va plutôt être intéressé à l’esprit d’entreprise et à son évolution en son sein tandis qu’en Chine le salaire sera le plus souvent l’élément déterminant Ce point est important car il montre que vous n’êtes pas seulement là pour six mois mais que vous investissez dans le long terme.
L'entreprise doit faire preuve vis a vis de ses différents acteurs d'une stratégie internationale à long terme sachant se fondre dans le paysage local pour que son personnel s'y sente a l'aise.
(NDLR : il est possible de rapprocher cela avec le concept d’O. Torres de PME exportatrice et de PME managériale).

On parle en ce moment énormément de la Chine. D’ailleurs dans le cadre de vos anciennes fonctions vous avez mis en place filiales et bureaux de représentations dans ce pays. Pensez-vous que c’est un passage obligatoire pour les entreprises françaises ?

Sur cette question, j’ai un avis plutôt à contre-courant.
Je pense que l’on surévalue aujourd’hui le marché chinois en tout cas à court terme. J’ai l’impression que cet engouement s’inscrit trop dans un effet de mode. De nos jours, tout le monde veut "être en Chine" et presque à n'importe quel prix. L’ensemble des acteurs présents ou désireux de l'être va devoir casser les prix pour pouvoir prendre des parts de marché.

Je crois sincèrement depuis quelques années déjà qu’il ne faut pas tout miser sur les "ombres chinoises" car en Asie il reste d’autres pays à fort potentiel commercial. Par exemple l'ASEAN dont le Viêt-Nam et l’Indonésie, notamment, mais plus encore le Japon qui, je le rappelais, reste la deuxième puissance économique de la planète.

Cela dit la Chine reste un marché énorme pour les entreprises françaises. Mais sa conquête doit s’inscrire dans une véritable stratégie. Le marché chinois évolue très vite. Ainsi, contrairement à la tendance actuelle, avoir aujourd’hui un bureau à Shanghai n’a plus la même valeur qu’il y a dix ans. Le Pouvoir central reste jaloux de ses prérogatives et Beijing demeure, dans certains secteurs au moins, le centre décisionnel incontournable.

Que pensez vous en tant que CCE de la politique française actuelle en matière d’internationalisation des entreprises notamment vers les marchés asiatiques ?

Il est clair que si on regarde rapidement les chiffres, les résultats du commerce extérieur français en 2005 sont mauvais avec une baisse des investissements en Asie. Cela dit il ne faut en aucun cas s’en tenir a cette constatation. En effet malgré la flambée des prix du brut et l’énorme besoin en matières premières au niveau mondial et tout particulièrement en Chine la France reste le quatrième exportateur mondial.

Cependant au vu des résultats de certains de nos voisins dont l'Allemagne il y a d’énormes progrès à faire. En effet, je pense que pendant longtemps la politique française en la matière n'allait pas dans le bon sens.
Nombre d'étudiants partent à la recherche d'un emploi à l’étranger que ce soit en Asie ou, plus près de nous, en Angleterre par exemple. En effet les gouvernements n’ont pas réussi à les retenir faute de créer des conditions permettant leur insertion dans des PME, composantes essentielles de l’économie française. Combien de fois chez BioMérieux j’ai reçu des CV de jeunes français très bien formés et ne trouvant pas de travail en France. Alors depuis quelques années les "politiques" ont pris conscience de cela et leurs actions, proposées entre autres par Christine Lagarde, pour développer l’internationalisation des entreprises françaises vont, je l'espère, dans le bon sens. C'est d’ailleurs tout l’enjeu de Cap Export et du rôle des VIE.

Dans la continuité des efforts devront être faits. Je suis ainsi frappé par le nombre relativement réduit de Français qui s'expatrient à l’étranger et ce n’est pas normal. Il nous faut espérer que le redémarrage de l’économie et certaines actions, telles l'intensification des VIE, pourront inverser la tendance.
Cela dit les CCE mais aussi l'ensemble des managers peuvent jouer un rôle essentiel en relayant ces messages et en proposant leur aide.

Ainsi chaque fois que l'opportunité m'en a été donnée, j’ai pris en charge des VIE et les ai accompagnes au-delà de leurs missions. Certains d'entre eux se trouvent aujourd’hui à de hauts postes.

En savoir plus :
Katsuyuki KAMEI : Implantation et stratégie des entreprises françaises au Japon